太钢董事长陈川平：打造全球最具竞争力企业

陈川平
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　　整个山西省新闻界都知道陈川平是个很低调的人。所以，尽管近年来太钢作为山西经济结构调整“1311”项目的龙头企业，发展日新月异，在国内外也日渐声名远扬，但是统帅这个10万大军的一把手却鲜为人知。

　　2005年1月26日下午，在我与陈川平长达3个半小时的谈话过程中，他始终不肯谈他个人。他说，我个人没什么好写的。你也看见了，就这么个普通人。

　　1982年，陈川平毕业后到太钢机械厂实习。这个话不多、爱好多、能吃苦、肯钻研的学徒工给老工人们留下了深刻的印象。

　　一位姓李的退休工人回忆起这个当年的学徒时，神情中充满了慈爱。他说：“当时他也就20来岁吧，很朴素，就一双大头皮鞋和一双球鞋倒腾着穿。爱好广泛、精力充沛，工作之余除了学外语，就是下围棋、下象棋、打乒乓球。他的思路很广，能力也强，而且有恒心，能吃苦，只要是他想干的事，就一定要干好。”

　　20世纪90年代初期，注氧冶炼技术已经在全国冶金行业普遍推广，不仅比人工吹氧缩短了冶炼时间，提高了劳动效率，而且强化了冶炼强度，提高了钢的质量。当时太钢限于厂房和设备条件，多年一直没能采用注氧技术。

　　陈川平到任之初，3个月基本上没开口，每天不是看书，就是静静地围着冶炼炉一遍又一遍地转、看。

　　有一天，在和工人们一起吃晚饭时陈川平突然开口了：“氧枪不拔出来行不行？”

　　虽然惊愕，但同事们马上领会了他的意思。随后，经过测试，用关闭氧气后适当添加氮气防止氧枪熔化的办法把气枪保留在冶炼炉内，太钢第一炼钢厂在太钢率先实现了平炉顶吹氧炼钢。

　　陈川平的这一发明创造，不仅给当时的太钢冶炼炉送进了冶炼氧气，也给沉寂多年的太钢技术研究吹进了一股清新的氧气，圆了太钢几任厂长没有完成的梦想。

　　在一钢厂的两年内，陈川平通过严格管理制度，大胆进行一系列技术改造，改善职工生产生活条件，很快使原先在太钢排在倒数一二名的第一炼钢厂变成了先进厂，进入太钢综合评比第4名。

　　1995年底，陈川平从生产处长升任销售副总经理。他既懂生产又懂销售，看着已经蓬勃兴起的民营企业有钱却从太钢订不上货，而“国企”从太钢拿走货又不给钱，使太钢陷入了没有赢家的“三角债”大战中的局面，久久不能释怀。后来，他提出了一个非常经典的理论：太钢一定要跟有钱人打交道。他说，民营企业也是我们社会主义的合法企业呀，它有资金，需要钢铁，而且能把我们的钢铁变成高附加值的产品，它们理应成为我们的战略合作伙伴。

　　随后，他又通过广泛的调查研究，对太钢的营销模式进行了创新。1997年到1998年，在形成了成熟的价格管理体系的基础上，陈川平提出了“定点定量协议销售制度”，要“按照合同生产、销售”。同时，太钢还建立了与之配套的“推销员责任制度”，按规定，谁推销的产品多，谁拿的钱就多。

　　正是在“定点定量协议销售制度”和“推销员责任制度”的影响下，太钢完成了从计划到市场的艰难转变。

　　建设全球最具竞争力的不锈钢企业，必须以培育先进的企业文化为基础。近年来，太钢逐渐形成了以“李双良的主人翁精神”为核心内容的企业精神，“以人为本，用户至上，质量兴企，全面开放，不断创新”的核心价值观得到了广大员工的普遍认同。

　　2002年8月，太钢不锈钢股份公司和冷轧厂有276吨不锈钢冷轧薄板和冷轧硅钢板没有达到合格的出厂标准。陈川平果断决定，实践“不合格产品不出厂”的诺言，当众销毁这批不合格产品。

　　消息一出，震惊四方。虽然太钢在此前一年就做出过这样的承诺，但事到临头，大家都不愿相信这是真的。销售人员坐不住了，这些产品虽有缺陷，但按废次品卖出去，也能减少一部分损失。长期围着太钢专门经营废次材的小老板们也坐不住了，经营废次品比经营正品利润空间还大，他们一个个托各种关系找上门来。但陈川平不为所动。

　　8月24日，在太钢加工厂不锈钢工段打包机现场，12支氧枪同时点火，276吨不合格钢材瞬时被蓝焰包围。在现场干部职工心疼的泪光里，太钢“质量兴企”的形象开始崛起。

　　2004年上半年，太钢不锈钢冷轧厂奖励不合格产品为零的8个班组，陈川平看到这个消息后，意识到这是一种非常正确的方向，他专门就此事做了一次批示，要求太钢各级管理者进一步解放思想，重奖重罚，奖励决不要吝啬，处罚决不要手软。

　　他把太钢的质量问题分为三类，一是技术难度很大的，这类问题要靠“外脑”帮助解决；二是有一定技术难度的，只要加大力度就可以攻克；三是没有什么技术难度，是质量意识差、管理不严、马虎操作造成的，是最最不应该发生的。

　　2003年，太钢对主要厂(矿)一线职工分期分批进行军训，其中包括厂处级干部，也包括公司的全部党政领导。

　　一个企业，怎么会想起搞军训呢？说起这场军训，还得从陈川平“受刺激”的故事说起。有一次，一位客户在电话中对陈川平细诉衷肠，讲到太钢的产品质量不理想，讲到太钢国内的竞争对手某兄弟企业哪些哪些方面比太钢强；讲到太钢的企业文化建设，职工的精神状态等等。陈川平听了，对公司目前的生产、经营和文化建设进行了认真的审视和思考。他想，企业的竞争力和军队的战斗力一样，太钢在进步，对手们也在进步，进步慢了就是退步。太钢职工应该树立报国思想，干一行、爱一行，各行各业把自己的事做好，才能增强国力、增强国防。陈川平最终决定，在公司进行全员大军训。

　　2004年初，太钢召开2003年度劳模大会，当老劳模李双良胸前挂满金光闪闪的奖章健步走上主席台时，台下本应立即响起的热烈掌声被一部分人的窃窃私语或发笑声所代替。

　　这件事情引起了陈川平的重视和思考。这种“掌声寥寥”的景象刺激了他，他又联想到日常耳闻目睹到的一些事情：太钢作为一个开放的企业，来访的上级领导和国内外宾客比较多，客人到车间参观时，有的员工表情冷漠，对客人缺少应有的热情；有的还对客人围观，缺乏应有的礼貌。

　　陈川平说：“这些看起来虽然都是些小事，但却从一个侧面反映出了员工的素质。小事也代表着企业的形象，小事也与实现我们的战略目标密切相关。”

　　之后不久，太钢开展了一场声势浩大的“建设最具竞争力的企业要从小事做起”的全员大讨论。期间，董事长千元嘉奖保洁员的故事在太钢引起了很大反响，进一步把“从小事做起”大讨论推向深入。

　　太钢机关办公主楼是该公司的生产经营调度指挥中心，这里的卫生状况及员工的工作态度、精神面貌是展示企业形象的窗口。以前，太钢曾花钱对机关的办公环境进行过改造，但由于管理不善，面貌没有多大改观。后来太钢新兴实业公司承担起了主楼的保洁工作，两年来，6名清洁员每天凌晨5时准时开始清扫，并保持每隔一小时清理和擦洗主楼卫生间和走廊一次，决不让地上、墙上有一点灰尘。两年来，她们日复一日、年复一年地坚持把这样最简单的事情做好，赢得了员工和客户的高度评价。

　　陈川平说：“岗位没有高低贵贱之分，只有用心与否、干好干坏之分。能把看似简单的事情做好就是不简单，就应该受到人们的尊敬。如果太钢的职工都有这6名保洁员那样的责任心，太钢何愁不能建成全球最具竞争力的企业？”

　　“从小事做起”大讨论的开展，使太钢每一位员工都激发出饱满的激情和热情，在太钢广大干部职工中形成了遵章守纪、令行禁止的工作作风，培养了员工的道德自律精神。

　　一天，太钢东山白灰矿在出灰时，炉内出现异响，经检查发现筛条折断了8根，但在现场只发现了7根，另一根肯定是混入白灰当中了。白灰工段的当班班长邓斌峰硬是打电话截回已出厂的白灰车，把10多吨重的灰罐卸下来，一点一点地筛查。经过4个多小时的寻找，终于找回了那根筛条。

　　陈川平说，企业管理的最高境界应该是无为而治，要想达到无为而治，其基础应该是有相对完善的企业文化，并且得到每一名员工的高度认同。对太钢来说，企业文化的切入点就是从小事做起，提高企业的执行力。

　　太钢在实现建设具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢企业，进而建成全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标的过程中，坚持以技术中心和培训中心为依托，抓住科技进步和人才战略这两个重要环节，使之成为推进战略目标实现的开路先锋。

　　陈川平任董事长后不久，便多次到太钢技术中心(即以前的钢研所)和职工教育培训中心考察。在看到办公条件和一些设施比较简陋后，陈川平向大家道歉。他说，技术中心工作环境不尽如人意，科技人员的待遇提高缓慢，公司有很大责任。随后，他提出重建技术中心和培训中心。

　　2003年，太钢技术中心的科研水平在全国301个国家级企业技术中心中的排名处于第20位，在全国冶金行业中排名第3位，在全省名列第一位。2003年还首次在全省建立了以不锈钢为主要方向的博士后科研工作站，聘请了一批不锈钢专家进站工作。

　　为适应经济全球化和不锈钢竞争国际化的新形势，太钢不断扩大对外开放，开展国际交流与技术咨询，选派技术管理骨干出国考察、短期培训，迅速提高他们的科研水平。同时，借用外脑，聘请国内外不锈钢知名专家做技术顾问，以国际一流水平为目标，再造技术中心，以博士生、硕士生为骨干力量，加速建设拥有国际知名专家4—6名、国内优秀知名专家20—30名及专业工程师200多名的研发队伍，在不锈钢、冷轧硅钢等领域发挥关键作用。

　　2004年的“五一”假期，陈川平在从北京回太原的路上听说了太钢技术中心不锈钢技术专家单家富在解决连铸美标316L中板工艺质量方面做出突出贡献的事情后，回到太原就去看望了单家富。

　　那天上午，陈川平召集起公司领导，当场交给单家富10万元奖金。回去后，他觉得奖得还不够，又给单家富补发了10万元。通过单家富的事情，陈川平决定设立技术奖励基金，以奖励在质量改进、工艺优化和品种开发等科技攻关中做出突出贡献的人员及团队。太钢后来拿出3000万元作为科技奖励基金，每季度由评审委员会举行终评会，评出科技奖励项目、人员及奖励额度。

　　太钢科技中心主任王立新告诉记者，当时他写了一份关于科技奖励的草案，把奖励分为三个阶梯：20—30万是一档，30—50万是二档，三档是50—80万。当他拿给陈川平看的时候，陈川平拿起笔把20—30万勾掉，改为50—60万；把30—50万改成80—100万；把50—80万改为100—150万。

　　王立新问道：“你不把整个内容看看？”

　　陈川平说：“内容没什么可看的，我最关心这个奖励额度。”

　　除技术奖励基金外，太钢还设立了SBU专项奖金，目前这项奖金已由以前的600万元提高到了1500万元。

　　以前在太钢有个不成文的规矩：技术人员研究出一些科技成果后，须把自己顶头上司的名字署在自己名字的前边。陈川平在北京看病期间看到公司报上来的科技奖，获奖者全是厂长或部门负责人。为此他专门把王立新叫到了病床前。他说：“科技人员付出许多劳动，好不容易做出一点成绩，却让自己的领导剥夺了。说得好听点是给你挂了个名字，说得不好听点，领导是用自己的权利占有了属下的成绩。这个现象非常不合理，而且危害不小：领导者就想了，这不错嘛，不需要任何付出，就会有成就，他就想继续升官，用手中的权力为自己谋取更多的‘战利品’；科技人员也在想，我费那么大劲，最后让你得了个现成，我干它做什么？能不干就不干了。这两种倾向对公司的发展来说都非常不利。”

　　陈川平最后决定，技术人才和管理人才“各行其道”，技术人员好好研究科技难题，管理者一心一意搞管理，在太钢营造一个有利于科技人员茁壮成长的环境，不要都挤“做官”这座独木桥。

　　不久以后，陈川平亲自遇上了这样的“好事”：他收到了公司在2004年科技进步大会上授予他的1999年至2000年科技进步奖，除三个奖项的获奖证书外，还有8000元的奖金。收到证书和奖金的陈川平立即给公司负责此项工作的总工程师胡玉亭回了一封信：

　　“今天当得知我获得了三个科技进步奖后，深感不安。其中，有的可以评，但作为董事长以不评为好。特别是森吉米尔轧机制油国产化研制给我评了一等奖，完全不符合事实。这件事情，我记得当时也就是作为副总经理协助其他同志开过一两次会议而已。现将三个证书和奖金退回，并请予以更正。”

　　陈川平还在信中建议道：“公司中高层人员一般不要参加科技进步奖评选，对管理人员可以搞管理创新，这样做有利于调动科技人员的积极性。”

　　陈川平出任太钢董事长后，提出了一个石破天惊的口号：“要用5年左右的时间，把太钢建设成全球最具竞争力的不锈钢企业。”一时间，国内不锈钢界哗然，世界哗然。太原钢铁集团公司作为中国内陆地区的一个冶金企业，何以敢提出这样的发展目标，有什么样的根据和基础呢？

　　太钢是我国生产不锈钢最早的企业。但在1999年之前，太钢的特色并不明显，品种多而散，不锈钢产量很小，生产工艺装备落后，不锈钢产品质量不高，加上国有企业特有的体制弊端，长期制约太钢的发展，使一些潜在的优势没有有效地转化为竞争优势。1999年山西推进经济结构调整以来，太钢认真分析了不锈钢的国内外市场，以及自身在发展不锈钢方面的优劣势，最终确立了以不锈钢为主的发展方向。从1999年到2004年的5年多时间里，太钢人励精图治，大胆创新，在不锈钢生产上连续实现了几次“惊人的跳跃”，使太钢在国内不锈钢行业的龙头地位得到了进一步的确立和巩固，并跻身于世界不锈钢生产企业的8强，实现了太钢的第一步战略目标；2004年9月，太钢150万吨不锈钢项目得到国家发改委批复并开工建设，这个项目建成以后，太钢不锈钢年生产能力将达到300万吨，年销售额将达到500亿元以上，为太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业奠定了坚实的基础。

　　但在项目上报之初，谁也料不准能不能得到国家批准。

　　项目是2003年3月份上报国家发改委的。这期间，正好赶上国家宏观调控，调控的重点就是冶金、水泥、电解铝。项目能不能批下来对太钢来说至关重要，陈川平压力不小：已经对社会讲了，对公司承诺了，我们要干这个项目，要建一个新太钢，如果这个项目批不了，怎么给社会交待？怎么给公司员工交待？而且，太钢“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”这个战略目标也就可能搁浅了。

　　2004年9月9日，对太钢来说是个值得纪念的日子：太钢150万吨不锈钢项目得到国家发改委批复。消息一经传出，整个太钢沸腾了，陈川平和公司的其他主要领导更是激动不已。

　　据说，那天陈川平喝酒了，而且喝的是白酒。他的身体状况大家都清楚，医生严禁他喝酒。但谁也拦不住他，也不想拦他：这样让人热血沸腾的时候一生能有几次？

　　陈川平这个人感情很丰富，只是不轻易表露出来。陈川平对酒没有偏好，他一生中喝酒的次数屈指可数。去年正月初八，张宝顺省长来太钢现场办公，在资源上向调产企业倾斜，为太钢解决了铁矿和煤矿资源。这是企业的大事。对一个企业而言，拥有了资源，也就拥有了竞争力。而资源这么大的事情，非书记、省长做主，不可能办得到。据说那一天，陈川平也喝酒了，而且喝高了。

　　太钢为什么能得到省委、省政府如此青睐呢？陈川平和大家一样清楚，因为他调产的路子走对了，调产的方向调对了，太钢发展的战略目标定对了。

　　太钢发展战略的制定是一个逐步逼近实际、逐步提升跃迁的过程。

　　最早他们提出的发展战略目标是“把太钢的不锈钢产量扩大到100万吨，使太钢成为世界单体规模最大的不锈钢企业”，进而提出了“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。同时，他们把战略目标逐项细化，确定了“规模大、品种全、质量优、成本低、服务优、环保良、效率高和研发强”的八大综合竞争目标。这是决定太钢发展命运的关键之举。因为，从生产规模最大跃升为竞争力最强，不是简单地全套引进国际一流的不锈钢生产设备就可大功告成的，它需要的是体现在太钢人血液中的思想方法和行为方式的“裂变”。

　　太钢发展战略的提出和实施渗透了从中央到省委、省政府的不可缺少的强大支持，渗透了以陈川平为董事长的太钢决策者们审时度势、敢为天下先的超人胆略，也渗透了每一个普通太钢人从我做起的扎实行动。

　　人们常说：“思路决定行为，行为决定结果”，太钢由基于生产规模的战略转变到基于竞争力的战略，带来的是企业脱胎换骨的变化。

　　尤其是最近两三年，正是中国钢铁工业在房地产、汽车等行业的带动下，强力增长的时期。众多企业放弃原有的业务，纷纷投资钢铁行业。据说，投资一个钢铁企业，用一年半左右的时间，就可收回全部投资。钢铁行业的利润水平之高由此可见一斑。但就是在这样的情况下，太钢却从提高企业竞争力的角度，提出了要有所为、有所不为的思想，并在经营活动中收缩战线，坚决放弃了一批在行业内不能处于前三名的业务。这正是太钢基于竞争力的培育，基于更大、更长远的发展目标，才在诱人的市场面前义无反顾地做出取舍。

　　陈川平说，太钢要做一个产品就要做成一流的，二流的产品我们宁可不做。

　　正是这种基于竞争力培育的战略，使太钢在经营活动中表现出了一种“大气”，也为企业更大、更长远、更持久的发展不断地蓄积着能量。

　　陈川平：1962年生，山西平陆县人，高级工程师。1982年毕业于沈阳冶金机械专科学校，1999年西北大学研究生班结业。1991年2月至1995年12月，先后任太钢机械厂副厂长、太钢第一炼钢厂厂长、太钢生产处处长，1995年12月担任太钢副总经理，1997年11月任常务副总经理、(集团)公司董事会董事、党委常委，2000年3月任总经理，2001年12月开始接任太钢董事长。  文/辛义生

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